El error de diagnóstico que costaba 35% del margen: cómo una compañía de servicios de alimentos resolvió su merma real

Miles de recintos, un solo problema que parecía ser del menú

Trabajamos con una compañía de servicios de alimentos (food service) que opera miles de recintos, entregando desayuno, almuerzo y comidas a otras empresas en múltiples industrias. Es una de las compañías con mayor participación en su mercado.

El food service B2B mueve hoy cerca de USD 236.800 millones a nivel global [1]. Dentro de esa operación, el equipo de planificación de menús es el punto de partida de toda la cadena: de sus decisiones dependen la compra de insumos, la preparación y la logística de cada instalación.

Una merma que se atribuía al menú, pero costaba hasta 35% del margen por instalación

La compañía perdía hasta 35% del margen de cada instalación en merma de insumos y platos preparados. La hipótesis con la que llegamos al proyecto era que el problema estaba en el menú: no se podía anticipar qué alternativa iba a preferir cada comensal, y esa incertidumbre generaba la merma.

La planificación se hacía de forma manual, apoyada en la experiencia de cada equipo local. Sobre eso operaba una restricción dura del negocio: todas las alternativas del menú debían estar disponibles siempre, sin la opción de dejar de reponer una que se agotara.

La literatura sobre forecasting en food service confirma que la incertidumbre de demanda y la merma están directamente conectadas [2]. Esos modelos, sin embargo, parten de contar con datos retrospectivos detallados y de calidad para entrenarse. Ese insumo no existía en este caso, lo que explica por qué la planificación seguía dependiendo del criterio manual.

La demanda del recinto, no la preferencia del comensal, era la variable que faltaba planificar

El discovery descartó la hipótesis inicial. La preferencia entre alternativas de menú no era la causa raíz de la merma.

Identificamos que el verdadero driver era la gestión de la demanda de cada centro: a mayor incertidumbre sobre cuánta gente iba a comer y qué iba a pedir, mayor la merma. Esa relación permitió segmentar los recintos en tres grupos:

Con esa segmentación diseñamos un modelo de S&OP (Sales & Operations Planning) que define una estructura de planificación distinta según el tipo de demanda de cada recinto, más planes específicos para generar demanda en los recintos de comportamiento más errático.

65% menos merma y más de US$150 millones anuales, sin sacrificar la disponibilidad del menú

El modelo de S&OP redujo el costo de merma hasta en 65%. Los programas de reducción de merma documentados en la industria de catering reportan bajas de hasta 56% en tres años, como referencia [3]. El resultado de este proyecto quedó por sobre ese rango.

La variación de los costos de merma bajó hasta 219%, lo que le dio a la compañía una planificación mucho más estable mes a mes. El proyecto generó una reducción de costos anuales superior a los US$150 millones.

Ningún resultado se logró a costa del cliente ni del usuario final. La satisfacción de ambos se mantuvo intacta, pese a ser una restricción fuerte desde el inicio del proyecto.

Referencias

[1] Expert Market Research (2025). B2B Food Service Contract Market.
[2] Malefors, C. et al. (2020). "Potential for using guest attendance forecasting in Swedish public catering to reduce overcatering". Sustainable Production and Consumption.
[3] World Resources Institute. The Business Case for Reducing Food Loss and Waste: Catering.

Sobre los Autores

Sebastian Masad, Socio Consultor de Nursoft. Ingeniero Comercial y Magister en Estrategia de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Diseñado y publicado en 2026 por Nursoft ®.
Todos los derechos reservados.

Oficina Santiago
santiago@nursoft.cl
+562 2 604 8383
La Concepción 141, Oficina 907
Providencia — 7500010
Santiago, Chile